Entrevista a Kevin Bendlin, CEO de Civis Soluciones Inmobiliarias

En menos de una década, Kevin Bendlin convirtió a Civis Soluciones Inmobiliarias en una de las firmas más innovadoras del mercado paraguayo. Con una visión integral que une arquitectura, gestión corporativa y tecnología, el joven CEO impulsa una nueva generación de proyectos que combinan escala, eficiencia y propósito, apostando por la institucionalización y la apertura global del real estate nacional.

Kevin Bendlin, CEO de Civis Soluciones Inmobiliarias

Con una formación académica que combina Arquitectura por la Universidad Nacional de Asunción, una Maestría en Administración de Empresas con titulación en España y un posgrado en Finanzas Inmobiliarias, Kevin Bendlin representa a una nueva generación de desarrolladores paraguayos que están transformando la manera de concebir, gestionar y comunicar el real estate en el país.

Desde sus primeros años de carrera, eligió un camino profundamente empírico. Mientras la mayoría de los estudiantes de arquitectura iniciaba su experiencia profesional recién a partir del tercer año, él decidió comenzar en el segundo semestre, trabajando ad honorem para adquirir experiencia práctica y entender el oficio desde la base. Esa temprana inmersión en el mundo laboral fue el punto de partida de una visión integral que hoy define el modelo de Civis Soluciones Inmobiliarias, la firma que lidera como CEO y que se ha posicionado como una de las más dinámicas e innovadoras del mercado local.

Su trayectoria combina la rigurosidad técnica de la formación académica con una constante búsqueda de aprendizaje autodidacta y una comprensión profunda del comportamiento del consumidor contemporáneo. Esa conjunción de curiosidad, disciplina y ambición marcó el ADN de CIVIS, una empresa que en menos de una década pasó de desarrollar edificios de seis pisos a proyectar rascacielos de más de cincuenta niveles, consolidando un nuevo estándar en escala, diseño y gestión.

En esta entrevista con El Inmobiliario, Kevin Bendlin comparte su visión sobre la evolución del mercado inmobiliario paraguayo, la institucionalización del sector, el rol del inversor extranjero y los desafíos de construir una industria más profesional, tecnológica y global.

¿Cómo influyeron tus experiencias en Bauen, en el grupo familiar, Motor Haus y en Perfecta BMW en la manera en que concebís hoy CIVIS como empresa y modelo de desarrollo?

Empecé trabajando en Bauen bajo Aldo Cristaldo y Pedro Cataldo. Para mí, Aldo es uno de los arquitectos más interesantes del Paraguay por la diversidad de cualidades arquitectónicas que presenta, por la manera de interpretar desafíos y proponer soluciones innovadoras. Aldo, desde mi punto de vista, es un visionario e influyó muchísimo en mi carrera, no tanto por los estilos, sino por la forma de encarar un problema y estar lo suficientemente abierto como para evaluar alternativas no convencionales para resolverlo. Y Pedro Cataldo, que es ingeniero, para mí también está entre los top a nivel país. Hoy es el constructor de la mayoría de los edificios sobre Santa Teresa, entre ellos el Eminent, que es un edificio de altísimo nivel y altísimo padrón. Además es un gran amigo con quien hicimos múltiples negocios fuera de lo constructivo porque es un apasionado de los autos, principalmente los clásicos. Me animo a decir que es uno de los mayores interventores en el mercado de autos clásicos en el país, súper pasional. Habrá levantado cientos de autos, los habrá colocado en el mercado y también es responsable de haber quitado muchos autos nacionales y venderlos a países vecinos e incluso a Europa.

Me formé con ellos, hice toda la carrera. Fui dibujante no remunerado, de rango inferior, después dibujante superior, residente de una obra, luego residente de múltiples obras y en el camino fueron surgiendo otras posibilidades.

Me acuerdo que Perfecta BMW tenía la necesidad de remodelar el showroom, era un pedido institucional de BMW Alemania. Yo levanté la mano para ver si nos otorgaban la posibilidad de hacer el proyecto. Nos dieron, y esa fue una mano de la familia, la oportunidad de desarrollar la remodelación. Ese proyecto, que empezó como algo quizá superficial y un poco ingenuo, terminó en la reingeniería integral de toda la casa matriz de Perfecta, donde el componente menos relevante fue el rediseño arquitectónico. Dentro del rediseño recompusimos una estructura que había crecido como parches a lo largo de tres décadas. Lo reimaginamos de manera integral y acondicionamos la empresa para que los espacios laborales estuvieran a la altura del desafío del momento y de una proyección de crecimiento.

Esa experiencia fue muy enriquecedora. Para poder proyectar el taller, que era un área compleja, me metí hasta el final. Tomé el primer módulo de mecánica, trabajé como mecánico en el taller, hice el primer módulo de aprendizaje para entender cómo trabajaban los muchachos, cómo funcionaban las unidades de tiempo, cómo se medía su desempeño. A partir de ahí rediseñamos todo el taller. Perfecta procesaba entre doscientos cincuenta y trescientos autos por mes. Sin crecer un solo metro cuadrado, rediseñando el flujo, metiendo tecnología y procesos, y metiéndonos transversalmente más allá de la arquitectura, terminamos en ochocientos cincuenta vehículos por mes. Duplicamos.

Yo tenía dudas existenciales cuando estudiaba arquitectura. Vengo de un linaje empresarial y estaba estudiando algo con muchas cualidades artísticas, y no sabía si iba a poder aportar al grupo familiar o estar a la altura de las expectativas. Ver mi inherencia en ese resultado y el cambio de productividad que logramos a través de la arquitectura me cambió la cabeza. Dije, desde acá puedo hacer mucho.

Después de eso, mi familia me dijo que me quedara con ellos. Dejé de trabajar para terceros y me pusieron como gerente de Nuevos Negocios de Perfecta. Era algo diametralmente opuesto a lo que venía haciendo. Me encargaba del mantenimiento de infraestructura, que era más cotidiano, pero también desarrollamos la plataforma de Owner Clubs, el plan de negocios para la expansión a Encarnación, las mejoras de Ciudad del Este. Empezamos a desarrollar satélites de negocio que se alimentaban del core de Perfecta pero generaban ingresos no operativos, otros canales. Eso me dio una visión estructural, corporativa, con interacción con una empresa en Alemania, rendición de cuentas y proyección de planes de negocio. En ese proceso me fui capacitando, hice el programa de finanzas, hice el MBA, y estuve un par de años ahí.

Mis dos hermanos estaban como vendedores y ahí nace el dolor o el causal de motivación para emprender. Mi familia nos permitió entrar pero no nos daba demasiada potestad. Somos tres hermanos varones, yo soy el mayor, nos llevamos un año entre cada uno y crecimos muy juntos. Compartimos todo lo que te puedas imaginar. Eso nos hizo muy unidos pero también hipercompetitivos, fogueados por mi viejo, que competía con nosotros hasta hoy de manera sana, y moderados por mi vieja para que no se descarrile. La familia nos permitía crecer pero a un ritmo inferior a nuestros anhelos. Yo todavía estaba entre una joven adultez y una adolescencia final, con algo de rebeldía, muchas hormonas y un deseo de sobresalir. Sentíamos que la familia no valoraba nuestros logros como creíamos, o los justificaba con que éramos familia y las cosas se nos daban fácil.

Con mis dos hermanos decidimos salir del grupo familiar en buenos términos, como una demostración de rebeldía juvenil. Nuestra familia, dentro del respeto, nos dijo que ahora íbamos a ver lo que era emprender, que íbamos a entender lo que es no recibir un salario y cortarse por cuenta propia. No teníamos mucho capital. Pasamos por un periodo de duelo.

Yo seguí arquitectura pensando en la parte artística y técnica. Decía que iba a agarrar patrimonio inmobiliario urbano de mi familia y generarle valor agregado. Esa fue mi idea. Casi quince años después de haberme metido en el rubro, todavía no tuve la suerte de tocar patrimonio familiar. No tuve la necesidad. Eso está cambiando ahora. Decidimos salir, nos empoderamos. Mis hermanos y yo teníamos en común que ante los desafíos no nos afligimos, sino que tomamos fuerza y nos apoyamos.

Decidimos emprender y empezamos con Motor Haus porque era la práctica que mejor conocíamos. No teníamos plata para comprar mercadería ni para tener nuestra propia playa. Llamamos a un amigo, cliente nuestro, a quien mis hermanos atendían como vendedores. Él tenía una playa sobre España, que es la actual casa matriz de Motor Haus. Le preguntamos en qué estaba. Nos dijo que si vendíamos los vehículos que tenía ahí, quería salir del negocio y nos cedía el contrato de alquiler. Era una cuestión de alquiler. Nos fuimos, nos sentamos y en un mes y medio liquidamos la mercadería que estuvo años parada.

Había un sofá con olor, goteras y algunas personas que no querían moverse. Era difícil. Nos sentamos con nuestros celulares, miramos nuestros contactos y empezamos a llamar uno a uno para consignación. Les deciasmos ?tenés un autito para vender? Y nos decian sí, un camioncito de la empresa, pero está parado hace tres meses, no sé si arranca. Nosotros le cambiamos la cubierta. Llenamos la playa y empezamos a vender. Los primeros dos meses empatamos para cubrir el alquiler y después empezamos a tener solvencia. Con eso, compramos las primeras ofertas para armar stock propio. Creció gradualmente en manos operativas de mis hermanos. Hoy contamos con siete sucursales y vendemos más de quinientos autos al año. Creció bastante Motorhaus.

En ese interín, siempre me gustaron los autos, pero descubrí, como psicólogo de la vida, que no me muevo por lo transaccional. No me mueve el dinero. Me mueve el legado. Permanecer después de dejar este plano es relevante para mí y dejar una huella positiva. No digo que con los autos no se pueda, pero es un poco más frío. Mi carrera me encanta por lo permanente que puede ser el impacto, más aún trabajando en conceptos urbanísticos.

Eso me llevó a montar mi propio estudio de arquitectura. Durante esa formación, agarraba cualquier remodelación que se presentara. Cambios de cielorraso, pintura, un baño. Lo que sea, desde mi pieza. Después escaló a un estudio donde gente con mayor poder adquisitivo me pedía casas. Desarrollé casas para empresarios, casas particulares, locales comerciales. Empecé a trabajar con Conrado en TOSA en la readaptación del master plan. Desarrollamos un montón de cosas juntos y me permitió perseguir mis sueños.

Luego tuve una segunda frustración. En los autos comprábamos lo que nos gustaba, le poníamos precio y si querían llevaban. Pasaba por nuestro filtro. En arquitectura, por más que estudié como loco, trabajé temprano y busqué aprendizaje holístico, sentía que finalmente era un esclavo más de los clientes. Además de proyectos y obra, hacía de psicólogo entre marido y mujer, que es propio de la carrera. Me veían como el niño que hacía dibujitos. Sacarme ese estigma tomó mucho tiempo. El retorno financiero era muy poco en relación al desgaste. Y más que eso, lo que proponíamos se aceptaba pero se iba modificando en el camino. Sentía que lo que hacíamos no representaba lo que me hubiese gustado.

Entonces pensé en hacer un producto pasado por mi propio filtro, sin desentender las necesidades del mercado. Yo monitoreaba todo. Sabía cada proyecto que salía, quién desarrollaba, hacía mi propio benchmark. Les fue bien, les fue mal, qué vendieron. Te juro que no había proyectos que no conociera. Podía decir de memoria tipologías, metros, amenities. Veía que no se atacaba a mi generación, que faltaba innovación, frescura, una buena relación precio beneficio para un nicho. Veía arquitectos con mucho anhelo que hacían proyectos impagables, o empresarios a quienes no les importaba el proyecto y vendían algo económico pero malo. Yo veía un espectro intermedio, el más anhelable, totalmente abierto.

Me di cuenta de que esa podía ser la manera de imaginar un producto, generar valor agregado y dibujar un esquema para darle valor económico a inversores. Tengamos en cuenta que la preventa en pozo no se conocía. La gente no estaba familiarizada. Dije, vamos por las raíces. Como no tenía plata para comprar un terreno ni histórico, porque qué hiciste, cuántos edificios, cuántas casas, y me pedían garantía para poner su terreno a cambio de departamentos a futuro, reboté mucho. Habré rebotado en veinte oportunidades, veinte reuniones para pedir que me den un terreno y se jueguen por un mitai loco con un sueño. Fue una decepción tras otra. En cada itinerancia aprendía por qué reboté, qué dije de más o qué faltó. Fui construyendo mi discurso.

La vida me puso enfrente a José Serratti, mi actual socio comercial, en un cumpleaños. Yo estaba medio triste. Me dijo: “¿Qué pasa?”. Le dije: “Me acaban de rebotar por número veinte para hacer desarrollo inmobiliario”. Me preguntó: “¿Qué te falta?”. Le respondí: “Me falta un terreno y alguien lo suficientemente loco como para darme”.

José me dijo que se había adjudicado un terreno por un juicio. Me preguntó: “¿No te querés ir a ver?”. Le dije: “¿Dónde es?”. Me respondió: “En Ciudad de Nueva”. No era la zona que buscaba, pero después de veinte rebotes cualquier espejito era oro. Me dijo que lo llamara al día siguiente. Lo llamé. A la tarde nos fuimos. Era un lote de doce por treinta y ocho. No era lo que yo había elegido. Tenía mis ideales para el primer terreno, pero era lo que había y él era lo suficientemente loco como para darme.

Me dijo que él tenía para poner el terreno y comprar dos departamentos. Me preguntó: “¿Vos cuántos tenés?”. Le respondí: “Yo no tengo nada”. Me dijo: “¿Y cómo vamos a hacer?”. Le contesté: “Tranquilo”. Me fui y laburé como loco. Le presenté una primera opción. Le dije: “Podemos hacer veintidós departamentos”. Me preguntó: “¿Quién va a poner los veintidós?”. Le propuse: “Hagamos un contrato donde alguien se comprometa y nos compre. Vos solo financiás la obra y nosotros entregamos el día de mañana”.

Me dijo: “Kevin, ¿quién en su sano juicio te va a dar plata, te va a firmar un papel y te va a resolver eso?”. Esa era su perspectiva jurídica. No veía garantías. Le dije que iba a hacer un proyecto tan costo efectivo y tan disruptivo que la gente iba a ver valor agregado y nos iba a poner la guita. Le aclaré: “Si no logramos, el punto de equilibrio antes de empezar la obra no arrancamos”. Así arrancó el primer proyecto.

Eso fue en dos mil diecisiete. Empezamos con Mburucuya Flats, un edificio de veintidós unidades chiquitas en una zona que nos tocó. Me animo a decir que fuimos relativamente precursores de los monoambientes. Resolver en cuarenta y dos metros. Me reuní con referentes del sector y me decían que nadie te va a comprar, que no se puede vivir en cuarenta y dos. Pero en otras ciudades viven en veinticinco. Como parte de ese proyecto nace Better Space. Me junté con Industria Barrios y propuse mobiliario flexible para que alguien pudiera tener una cama, una sala, flexibilidad. Nos fue bien, pero me costó. Habré tenido cien reuniones personales y conseguí dieciocho compradores. Dieciocho de veintidós era nuestro punto de equilibrio. El margen proyectado era muy poco. Y como es de esperarse, todo lo que podía salir mal, salió mal. La constructora quebró en el proceso. Era una de las más grandes del país, JCA, que estaba terminando el Paseo La Galería. Nos clavó y tuvimos que terminar nosotros. El margen se redujo a menos del diez por ciento. Los aprendizajes fueron infinitos.

En paralelo hicimos el primer desarrollo con terreno seleccionado, Flats del Sol, que fue un éxito comercial. La vida nos puso el covid en el camino y nos reventó con los precios. De nuevo, prácticamente no ganamos. Pero en ese proceso establecimos y validamos nuestra visión como empresa, el segmento al que queríamos apuntar. Vimos que el mercado reconocía que hacíamos algo diferente y que había apetito. Ratificamos que queríamos ser menos ambiciosos en el margen de un desarrollo y trasladar rentabilidad al inversor para que tenga un retorno superior a la media. Apostamos a la fidelización por satisfacción financiera, para que vuelva, y hacer compounding.

Hoy, ocho años después y yendo a nuestro proyecto número trece, el treinta y ocho por ciento de nuestros inversores son fidelizados y reinvierten. Hay gente que empezó en el primero y sigue en el trece. Para nosotros ese es un KPI clave y un factor de satisfacción que nos mueve mucho.

Las frustraciones de mi experiencia previa antes de emprender son las cuestiones que elegí corregir y que dieron pie a los negocios que tenemos hoy. Para mí haber hecho carrera es fundamental porque tengo un conocimiento muy de cancha de qué se puede pedir y qué no. Vi muchos ejemplos en la facultad nacional de cómo gente sin recursos sobrantes hacía cosas espectaculares como arquitectura. Siempre me gustó el arte y me mueve esa faceta. Pienso que el genuino arquitecto tiene un orgullo artístico detrás de sus creaciones.

Ese fue un elemento clave para CIVIS. No desarrollamos productos para ganar plata nomás. Para mí la plata es un medio para comprar la oportunidad de hacer más cosas que me desafíen y que como consecuencia de esas conquistas me satisfagan y me hagan feliz. Ese es mi círculo sinérgico. El dinero no es un objetivo final. Desarrollamos para sentirnos orgullosos. Creemos que poniendo ese filtro siempre nos vamos más lejos.

Y de pasar a un edificio de seis pisos al lanzamiento de dos rascacielos en el último año, ¿qué representa para ustedes ese salto en escala y complejidad?

Voy a complementar tu pregunta y estirarla un poco más. En realidad, estamos a un mes de lanzar una torre de 50 pisos. Va a ser nuestro proyecto número 13 y el tercer rascacielos en menos de 12 meses. En los últimos 18 meses lanzamos 85 mil metros cuadrados al mercado y tenemos una absorción de más del 90 por ciento de eso. Entonces, de seis pisos a dos rascacielos, te elevo un poco el contexto de dónde estamos parados hoy.

Lo que estamos proyectando, comparado a lo que vamos a lanzar proximamente, te juro que hoy parece un edificio de seis pisos. No solo por altura, sino por escala, tamaño, complejidad y profundidad de proyecto.

Mirando en retrospectiva, parece surreal. La curva ha sido demasiado empinada, pero cuando analizás todos los esfuerzos y recordás los hitos que nos trajeron hasta acá, tiene todo el sentido del mundo. Parece casi obvio. No podía ser de otra manera, con todo el esfuerzo, sacrificio, amor y perseverancia que le pusimos. No lo digo victimizándome, todo lo contrario, pero fue un esfuerzo sobrehumano el que hicimos en los últimos años.

Recuerdo que para sacar el primer edificio de seis pisos pasamos un año en la antesala. El primer proyecto grande, Civis Alpha, que fue el tercero, nos tomó casi dos años proyectarlo y reunir el coraje para salir con algo que ya era de otra escala. Pasar de eso a proyectar tres rascacielos en menos de 12 meses, sacar uno cada cuatro meses, es un salto evolutivo mucho más complejo de lo que parece.

Hay que tener en cuenta que Civis es una empresa integral. El único proceso que no hacemos es construir físicamente, pero somos casi directores ejecutivos de la constructora con la que trabajamos, por el nivel de interacción y el volumen de trabajo. Desarrollamos el 100 por ciento de nuestros proyectos, liderados por un equipo de arquitectura donde todos tienen menos de 30 años. Hacemos el 100 por ciento del marketing internamente. Nuestras ventas representan más del 70 por ciento de las operaciones que se generan desde acá.

También hacemos fiscalización, postventa, administración de rentas, radicaciones, muebles y toda la parte tecnológica y de soluciones de los edificios. Ahora incluso estamos con una importadora de materiales. Tenemos una visión de integración vertical. No se trata solo de hacer el management de esos edificios, sino de todo lo que hay detrás de cada uno.

Creo que eso se da por haber entendido lo importante que es rodearse de gente que comparta los mismos valores y la misma visión. Suena cliché, pero es fundamental que tengan la misma hambre. Y en Civis el hambre no es por ganar plata nomás. Keigi quiere ser el arquitecto más influyente del país. André quiere ser el mejor gerente comercial, el mayor vendedor o administrador de ventas inmobiliarias del país. José quiere ser el abogado número uno en jurisprudencia inmobiliaria y desarrollar modelos jurídicos más grandes, incluso los mismos REIT, Real Estate Investment Trust, en Paraguay. Mara quiere ser la mejor directora creativa. Todos tenemos eso en común.

Apostamos por gente más capaz que nosotros en cada área y fomentamos una cultura organizacional abierta. No tenemos una pirámide tradicional. Por supuesto que yo me ubico arriba organizacionalmente, pero no se ve como jefatura. Se ve como alguien que tiene más responsabilidades y que acompaña a los demás.

Tenemos una mesa totalmente abierta. El director financiero hoy entiende de arquitectura, el proyectista entiende de comercialización, el director comercial entiende de jurisprudencia y el abogado entiende de estrategia de negocio. Todos somos más holísticos.

Y desde tu perspectiva, ¿cómo evaluás hoy la seguridad jurídica y financiera del país desde la óptica de desarrollador y también como inversor?

Voy a hablar sin pelos en la lengua. Yo creo que estamos en un proceso de institucionalización y que estamos dando los pasos correctos. La estabilidad macroeconómica de nuestro país es un gran elemento que hoy nos pone en un escenario favorable para que se den las cosas que se están dando. Esto no ocurre solo porque había una necesidad no atendida, sino porque realmente se está sabiendo vender una marca país.

Tanto el actual presidente como su gabinete, sin entrar en política, están haciendo un gran trabajo. Y todos los portavoces, como vos, como yo, como muchos empresarios de nuestra generación, la gente entre 30 y 40 años, realmente están dejando muy bien parado al país. Tenemos representantes increíbles en el empresariado, como Miguel Vázquez, Sebastian Benítez, Alejandro Zuccolillo, Pedro Zuccolillo. Me parece que son portavoces que hoy le están haciendo un gran favor al Paraguay.

En cuanto a la seguridad jurídica, nosotros hacemos todo lo posible para brindar el mayor blindaje a la gente que trabaja con nosotros. Trabajamos con fideicomiso, trabajamos con Investor. José, desde el primer día, redacta los contratos pensando en garantizar que el cliente tenga confianza. Siempre redacta contratos muy pro cliente, con una visión altruista. Él siempre me recuerda que el inversor se merece seguridad jurídica, que no podemos extralimitarnos en las proyecciones de retorno, que tenemos que basarnos en hechos y no decir disparates como veo que hacen muchos colegas.

También veo colegas que no están tomando las medidas necesarias para garantizar los proyectos y que se están aventurando en desarrollos muy por encima de sus capacidades. Me da miedo que el fracaso de ese tipo de proyectos termine afectando a quienes estamos haciendo un camino paulatino, sobre bases sólidas y cumpliendo lo que prometemos.

No quiero dejar de mencionar que hay una demanda sobre un edificio en la Avenida Mola López, de un competidor que considero uno de los mayores que tenemos. Le tengo una estima particular. No tengo contacto con ellos, pero valoro la competencia. Le quiero agradecer a esa gente, que hoy está enfrentando ese problema, por haber puesto la vara donde la puso, porque son uno de los grandes motivadores que tenemos para seguir mejorando.

Me pasa como cuando hacía wakeboard y competía con Ale Velázquez. Si no hubiese tenido esa competencia, no estaría donde estoy. Pero hoy compadezco su causa, porque lo que les están haciendo es una locura. Tienen todas las resoluciones municipales y supuestamente les intervinieron por falta de seguridad en la obra, algo que es una mentira absoluta. Me consta que trabajan bien.

Eso demuestra que en este país todavía existe la posibilidad de usar el poder, los contactos y los recursos personales para pisotear las libertades de otros. Y eso es algo que tenemos que mirar muy de cerca. No solo como gremio del desarrollo inmobiliario debemos tener una postura crítica y vocal, sino también como paraguayos. Si hoy se atropella la libertad de un tercero, aunque sea un competidor, y teóricamente eso me beneficie, tengo que tener la empatía de entender que en realidad es un problema que nos estamos comprando todos a futuro.

Veo que dadas las condiciones actuales hay mucha seguridad jurídica y que eso se está fortaleciendo e institucionalizando. Pero también veo que hay jugadores que no están tomando las medidas necesarias, y eso puede salpicar a toda la industria. Y si como gremio no perseguimos los abusos de poder, estamos consintiendo un problema que tarde o temprano nos va a afectar a todos.

En los últimos años, los fideicomisos se empezaron a consolidar como una herramienta clave para estructurar proyectos y generar confianza entre los inversores. ¿Qué rol cumplen hoy dentro del mercado paraguayo y qué elementos considerás indispensables para garantizar transparencia y eficiencia en su gestión?

Yo pienso que sigue siendo una herramienta relativamente novedosa porque todavía una proporción muy baja de empresarios y desarrolladores entiende realmente qué es un fideicomiso, para qué sirve y cómo aplicarlo. Y en contrapartida, los administradores fiduciarios, los bancos y las pocas empresas especializadas que existen aún no tienen un manejo del todo ágil o eficaz, justamente porque sigue siendo algo nuevo.

Por eso creo que quienes lo están utilizando hoy todavía son precursores, y en ese sentido el instrumento no está del todo consolidado. Pero va a ir consolidándose porque así como el desarrollo inmobiliario y los empresarios fueron evolucionando, también lo hizo el consumidor. Hoy el comprador trasciende fronteras, y no solo las de los países vecinos, sino también Europa, Norteamérica o Asia. Nosotros tenemos clientes de todos los continentes excepto el Ártico y la Antártida: Japón, Australia, Azerbaiyán, Polonia, Eslovenia, Canadá, México, Estados Unidos.

Hoy un inmueble en Paraguay está haciendo su transición para convertirse en un instrumento financiero global, y el fideicomiso es una herramienta fundamental y casi imprescindible para lograr esa transformación del producto inmobiliario tradicional hacia un activo financiero internacional. Otro mecanismo que va a acelerar ese proceso es la tokenización, un concepto que todavía está en desarrollo, pero en el que también estamos tratando de ser precursores. Es parte de nuestra filosofía estar siempre a la vanguardia.

Con el tiempo, cuando los fideicomisos se vuelvan más comunes y frecuentes y pasen a ser el vehículo jurídico por excelencia, tanto empresarios, intermediarios, fiduciarios como clientes van a operar con mayor agilidad sobre esa plataforma. De a poco irán desapareciendo otros mecanismos tradicionales, como las cauciones o pólizas de seguro, que siguen siendo más típicas de los mercados desarrollados. Paraguay se está poniendo al día con las expectativas de un inversor global en bienes raíces, y el fideicomiso es uno de los primeros pasos en esa dirección.

Conceptualmente, muy poca gente entiende realmente qué es un fideicomiso. En esencia, es un patrimonio autónomo e inembargable. Eso significa que queda protegido de factores externos que podrían afectar la liquidez de un proyecto.

Por ejemplo, si un desarrollador utiliza una misma SRL para varios proyectos, digamos uno de 200 millones de dólares, y tiene una demanda pendiente por otro emprendimiento no entregado, esa demanda puede comprometer los fondos destinados a proyectos distintos. En cambio, si el desarrollo está estructurado dentro de un fideicomiso, queda blindado de esos reclamos externos.

Más allá de lo inmobiliario, hay que entender que el fideicomiso es un vehículo jurídico adaptable a todo tipo de asociaciones comerciales o de prestación de servicios. Es como un partido de fútbol: cada cancha tiene sus reglas. Cuando jugabas con los del barrio, las reglas no eran las mismas que en el colegio. Acá pasa lo mismo: las reglas del juego las establece el contrato del fideicomiso.

El administrador fiduciario o la entidad especializada es el árbitro: su función es asegurarse de que las reglas se cumplan. En el caso de un desarrollo inmobiliario, es quien recibe y salvaguarda los fondos para que el dueño de la desarrolladora no utilice el dinero para fines personales, sino que se destine efectivamente al proyecto.

A medida que los objetivos se van cumpliendo, en calidad, plazos o etapas de obra, los desembolsos se liberan. Así el inversor tiene la certeza de que su dinero está protegido y transformado en el activo que compró.

Así veo yo los fideicomisos: como una herramienta que no solo brinda seguridad y transparencia, sino que también eleva al mercado paraguayo a estándares internacionales, abriendo la puerta para que nuestros productos inmobiliarios se integren plenamente al mundo financiero global.

Hoy hablamos de Paraguay como un destino cada vez mas visible para la inversión, no solo en la región sino también en el mundo. ¿Cómo ha evolucionado, en tu opinión, la percepción del país como destino de inversión inmobiliaria?

Para mí, Paraguay es un destino de inversión que se está empezando a globalizar. Hoy veo interés desde Centro y Norteamérica, pero también noto que Europa y Europa del Este están empezando a mirar hacia acá. Y creo que los próximos destinos serán Medio Oriente y Asia.

Siento que lo que estamos viviendo, tanto en el segmento inmobiliario como en el industrial y en las nuevas inversiones de empresas electrointensivas que están llegando al país, es el efecto de la marca Paraguay, que empieza a hacer ruido. Acabo de venir de Polonia, donde tenemos multilevel de venta, y cuando llegué, el taxista me preguntó de dónde era. Le dije “Paraguay” y me respondió que había considerado comprar departamentos acá, porque con lo que gana allá podría hacerlo. Después entendí que era efecto de una de nuestras campañas recientes. Eso te muestra que ya no pasa como antes, cuando la gente no sabía ni en qué continente estábamos. Hoy ya tienen una noción, o conocen a alguien que habló del país. Paraguay está empezando a posicionarse.

Creo que aún falta mucho trabajo de posicionamiento, y por ende, todavía hay mucho capital por migrar hacia nuestro país. Recién estamos empezando a rozar la potencialidad de la inversión internacional. Al principio, era natural que los países vecinos fueran los primeros en mirar hacia Paraguay, por afinidad, comercio histórico y cercanía cultural. Siempre digo que Paraguay empezó a brillar no tanto por brillo propio, sino por la falta de brillo de los demás.

Argentina, por ejemplo, con su economía fluctuante, políticas socialistas y un banco central desbordado, empujó a muchos a buscar refugios de capital en Uruguay y Estados Unidos. Pero esos destinos, si bien son seguros, no son rentables. En Uruguay tu dinero está protegido, pero no gana un peso; y en Estados Unidos muchos inversores están desilusionados por los precios y la posible burbuja inmobiliaria.

Claro que no vas a convencer a un argentino que lleva veinte años invirtiendo en Miami de que cambie de destino, pero Paraguay empezó a aparecer como una alternativa de diversificación. Al comienzo invertían algo pequeño, como prueba, pero hoy esos mismos inversores ya están rotando veinte, treinta o cuarenta unidades con nosotros. Eso es prueba física de cómo fue creciendo la credibilidad.

Gradualmente, Paraguay se está convirtiendo en una opción real frente a esos destinos tradicionales de resguardo de capital. Lo que antes pasaba con los inversores regionales ahora empieza a ocurrir en Norteamérica y Europa. Y a medida que el sistema se valida —cuando reciben su unidad, el fideicomiso funciona y la renta cumple con lo prometido—, se genera confianza.

Muchos extranjeros ven el desarrollo inmobiliario como su primera puerta de entrada: compran un departamento, sacan su cédula, abren una cuenta bancaria y comienzan a descubrir las ventajas del país. Ahí es cuando entienden que Paraguay no es solo un mercado inmobiliario, sino un hub regional, un punto de partida para negocios globales: baja carga tributaria, bono demográfico espectacular, energía barata, mano de obra joven y estable, y un entorno político y económico predecible.

Entonces, ese departamento que compraron deja de ser solo una inversión y se convierte en una excusa para conocer el país, identificar su potencial y pensar en traer una filial, cobrar honorarios acá o iniciar otros proyectos. Ese proceso hoy se está volviendo cada vez más ágil. El movimiento de capitales internacionales hacia Paraguay ya tiene un discurso más sólido, más convencido.

Así como en mis primeros terrenos reboté veinte veces, hoy tenemos un discurso mucho más fortalecido. Y creo que el empresariado paraguayo, sobre todo el asunceno, y cada vez más el de Encarnación y Ciudad del Este, está listo para enfrentarse a un extranjero con propiedad, convicción y claridad sobre cómo funcionan las cosas acá. Eso genera confianza y decisión. Veo un crecimiento generalizado en toda la plataforma nacional de recepción de inversiones, tanto pública como privada, de manera transversal.

Y fuera de las nacionalidades, ¿cuáles son los perfiles más fuertes actualmente que quieren invertir en Paraguay? ¿Qué tipo de perfil está empezando a venir?

A ver, yo pienso que el perfil más común del inversor extranjero es el de una persona de clase media alta o alta, un profesional independiente con un excedente de recursos, o un empresario que ya tiene inversiones en el extranjero. Muchas veces eso ocurre porque en los países donde generan su riqueza no tienen todas las garantías para sentirse seguros manteniendo su patrimonio ahí. Entonces, son personas con la cabeza un poco más abierta, dispuestas a escuchar una alternativa de país, de mercado, y a considerar un producto financiero diferente.

Hoy nuestras rentabilidades son superiores a la media y están basadas en una proyección de consumo nacional que todavía está lejos de ser satisfecha. Recién vine de Chipre, donde las rentabilidades son parecidas, las oportunidades son parecidas a las de acá, pero se basan en comprar un departamento para alquilar a turistas. Acá también tenemos turistas, pero el verdadero respaldo de nuestro mercado es el paraguayo.

Dubái es lo mismo: hay una explosión de riqueza impresionante, pero no hay gente autóctona. En cambio, acá hay una población real, nacional, patriota, pujante, joven. Y eso también enamora a quienes vienen. Además del análisis técnico o del estudio de negocio que valida el riesgo-beneficio, creo que muchos inversores ven que nuestro país todavía tiene una especie de ingenuidad, una pureza en la gente, una mentalidad de pueblo que lo hace atractivo.

Podés tener buenos retornos en otros países, pero no hay cultura, no hay genuidad. Y eso, que el paraguayo no valora lo suficiente, tiene un enorme valor. Yo siempre invito a los paraguayos a viajar, mirar y darse cuenta de que las cosas en el mundo no están bien. Y que, a pesar de todos nuestros problemas, acá estamos mucho mejor que en muchos lugares. Todavía tenemos cohesión social; el paraguayo sigue siendo bueno, y eso es invaluable. Tenemos que ponerle precio, animarnos a hacerlo. Yo pienso que nosotros estamos siendo embajadores de eso.

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan los extranjeros al intentar invertir en el país, ya sea desde el punto legal o por falta de conocimiento del mercado local?

A ver, yo pienso que muchos vienen acostumbrados a invertir en países más desarrollados, y cuando llegan acá encuentran que faltan ciertos elementos para que todo funcione igual a lo que conocen. Entonces, toma un poco de tiempo explicarles que hay mecanismos que todavía se están desarrollando o que acá se encaran de otra manera. No obstante, no lo veo como un impedimento.

El compliance que hoy se exige desde las entidades gubernamentales es algo que debemos cumplir, asegurando que todo esté dentro de los estándares internacionales. Pero tampoco hay que ser más papistas que el papa: hay que pedir lo justo y necesario, garantizando que el cliente tiene fondos de origen lícito, sin poner trabas innecesarias.

A veces al inversor internacional le cuesta mandar su dinero o hacer que llegue correctamente al país. Hay pequeñas fricciones en el camino que, para alguien acostumbrado a que todo fluya, pueden ser pequeños turnoffs, molestias que enfrían un poco su entusiasmo de entrar. Pero en general, no veo que haya dolores grandes.

Lo que sí genera un contraste fuerte es la falta de infraestructura pública. Muchos me dicen: “Tu edificio es espectacular, la concepción arquitectónica, los estándares constructivos, la rentabilidad, todo está perfecto… pero salgo y no encuentro condiciones a la altura de lo que hay adentro”. Muchas veces los desarrolladores privados tenemos que hacer trabajo que va más allá de nuestra obligación. Yo, por ejemplo, estoy apadrinando paseos centrales. Lo hago con gusto, pero hay una frustración porque hay un contraste muy grande entre lo que ocurre dentro del edificio y lo que se ve en la vereda.

Hoy Asunción es una ciudad que tiene más grúas que cualquier otra capital de Sudamérica. Está entrando una fortuna a la municipalidad en concepto de impuesto a la construcción, y sin embargo, desde mi punto de vista, eso no se refleja en la infraestructura urbana. Está muy dejada, y ahí creo que está el mayor desafío. Eso tiene una implicancia importante cuando un extranjero analiza si poner o no sus fichas acá.

Este año lanzan Comunidad CIVIS, una app 360 para residentes y propietarios que permitirá gestionar reservas de amenities, expensas, alquileres y más. ¿Cuál considerás que es el rol del PropTech en el mercado paraguayo actual y cómo impacta en la eficiencia operativa, la transparencia y la experiencia del usuario?

A ver, pienso que también es una cuestión de vanguardia. Creo que pocos están realmente poniéndole foco a eso, y creo que va a ser un pilar más para generar una diferenciación con respecto al resto. Nosotros, como en todo lo que tiene que ver con vanguardia, estamos encima de eso. Tenemos un CTO, un Chief Technical Officer en la oficina que se dedica exclusivamente a digitalizar todos los procesos de la empresa.

El año que viene queremos ser una empresa libre de papelería: contratos digitales y una gestión mucho más eficiente de todo lo que mencionás. Porque hoy en día, el módulo de reserva de amenities o de manejo del condominio ya existe, pero es un desarrollo de terceros. En el mundo PropTech, no hace falta que vos desarrolles toda tu plataforma. Podés usar plataformas de terceros, desarrollar una API —que es un puente digital— y meterla dentro de tu paraguas. Y eso es exactamente lo que estamos haciendo: identificando todas las propuestas PropTech interesantes para manejo de condominio, amenities, reclamos y, de alguna manera, generar un contacto directo, rápido y eficiente con el usuario o el propietario.

Muchas veces el propietario es también usuario, ¿verdad? Pero queremos ir mucho más allá. Hoy ya tenemos varias funcionalidades por separado y las estamos aglutinando, haciéndolas cada vez más sencillas e integradas. La idea es que tengas un perfil separado como inversor y otro como usuario, que pueden ser la misma persona.

El inversor va a poder monitorear su inversión sin tener que estar hablando con nadie (aunque, por supuesto, tenemos el servicio de asistencia comercial). Si invertiste y tu obra está en curso, vas a poder ver el avance, acceder a tus estados de cuenta y visualizar el revalúo en tiempo real de tu departamento. Por ejemplo, si compraste un monoambiente a 45.000 dólares hace seis meses y la última unidad se vendió el mes pasado a 65.000, vas a poder saber cuál es tu potencial valor de reventa.

Estamos diseñando también una plataforma de fidelización, donde damos una suerte de puntuación: valorizamos a los clientes por su tiempo de permanencia, reinversión en la empresa, volumen y frecuencia de sus inversiones. A medida que suben de categoría, acceden a beneficios: poder entrar más temprano a los proyectos, obtener mayores descuentos o plazos de financiación más largos sin intereses.

Como nuestro pipeline no se enfoca solo en Asunción, sino también en ciudades periféricas del área metropolitana, Encarnación, Ciudad del Este, donde ya tenemos tierras, e incluso ciudades tier 2 como Coronel Oviedo o Villarrica, queremos tener una red de desarrollos a nivel país. Entonces, por ejemplo, un inversor con determinada categoría podría tener días de alojamiento sin costo en renta diaria en Encarnación o en otra ciudad donde tengamos desarrollos. La idea es generar valor agregado y autonomía para esa gente.

Con el usuario, una de las verticales que mencionabas era la de la reserva de amenities, pero vamos a ofrecer mucho más. Solo en la zona de Las Lomas vamos a tener 2.200 usuarios en los próximos tres años, cuando terminemos todas las torres que tenemos en curso. Es una cartera de personas interesante, que nos permite acercarnos a comercios y servicios de la zona para ofrecerles ventajas corporativas.

Entonces me animo a decirte que, por ejemplo, en ciertos minimercados 24/7, shoppings o restaurantes, un inquilino con determinada categoría —que sube puntos por vincular su tarjeta de crédito para pagar el alquiler o por su comportamiento como usuario— va a poder acceder a beneficios concretos. Si no tiene penalizaciones durante el año, si respeta las reglas de convivencia, si mantiene limpias las áreas comunes o no genera ruidos molestos, va a poder acceder a más ventajas, al mismo valor.

Y cuando compares eso con la competencia, que ofrece una propuesta plana, sin valor agregado y al mismo precio, creo que el usuario va a elegir lo nuestro. Desde la aplicación va a poder solicitar una bici eléctrica para moverse por el barrio sin auto, pedir room service directamente al restaurante del edificio o gestionar cualquier necesidad cotidiana.

De alguna manera, también es un filtro. Primero genera atractivo —porque queremos que nuestros edificios estén llenos y que se perciban como algo aspiracional—, pero también nos permite depurar la cartera de inquilinos. Queremos tener residentes con una noción de ecosistema, que sepan convivir con su vecino y entiendan que forman parte de una comunidad vertical.

Entonces pienso que el PropTech va a ser una herramienta fundamental para optimizar procesos dentro de los desarrollos, no solo en la gestación, sino también en la postventa y en la administración de los activos. Pero, además, va a ser crucial para tener una posición estratégica en el mercado. Nosotros estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para liderar esa revolución tecnológica dentro del mundo inmobiliario paraguayo.

Me habías hablado un poco de la integración vertical que están teniendo en CIVIS, y es una tendencia que se está volviendo cada vez más fuerte e imprescindible en el mercado inmobiliario paraguayo. ¿Cuál considerás que es la relación entre la rentabilidad del inversor y la integración vertical de la desarrolladora?

Pienso que, así como es ineludible apostar al PropTech como una herramienta de disrupción, que hoy todavía es disruptiva, pero mañana será la norma. También cada vez resulta más imprescindible para un desarrollador nacional tener integración vertical o desarrollar un clúster de productos y servicios que aporten valor al propietario, independientemente de que sean o no propiedad del mismo desarrollador.

Esa integración vertical, sea o no bajo la misma propiedad, es fundamental para el usuario. Porque, ¿cómo me competís a mí si te ofrezco un producto más económico, con mucho más valor agregado, con eficiencia, con un historial comprobado y con propósito? Y eso no es menor. En nuestra nueva torre, por ejemplo, somos los únicos en todo Paraguay que hacemos rascacielos eco-friendly. No existe en el país ningún edificio que supere los 100 metros de altura y tenga certificación de sostenibilidad. Nosotros somos los primeros.

Cada vez vamos obteniendo más logros en ese sentido, porque tenemos una idea de urbanismo sostenible. Buscamos hacer desarrollos que, a partir de su “acupuntura urbana”, generen un valor agregado radial en todo el entorno circundante: movilidad alternativa, integración con la ciudad y mejoras en el paisaje urbano. Todo lo que hacemos responde a una cosmovisión de generar valor urbano y social, no solo para quienes viven dentro del desarrollo, sino para toda la ciudadanía.

Y te pongo un ejemplo que puede sonar coloquial, pero lo digo en serio: a veces ves un edificio y parece una heladera. ¿Qué paraguayo se siente orgulloso de ver eso? Aunque no vivas ahí, forma parte de tu paisaje diario, de tu skyline, de tu ciudad. Entonces, ¿cómo vas a hacer un edificio tan feo? Existe una responsabilidad implícita en hacer algo que también adorne la ciudad. Nosotros creemos en esa responsabilidad estética y urbana, y tratamos de que sea parte integral de todo lo que hacemos.

Y ahí entra la integración vertical. Hoy, ¿cómo se compite? Nosotros tenemos todos esos valores, esa coherencia y ese respaldo. En cambio, quien entra al mercado con su primer desarrollo, sin experiencia, sin valor agregado, sin unidades bajo administración de renta diaria ni conocimiento del mercado, sin capacidad para operar como market setter o generar impacto en precios, tiene una desventaja estructural.

Hoy en día, el negocio es de volumen y de ecosistemas. Y probablemente, si analizás cada una de las partes que componen ese cluster de integración vertical, muchas no sean rentables por sí mismas. Pero juntas sostienen un sistema que trasciende al producto o servicio puntual, generando un valor agregado que excluye a los que no están dentro del círculo. Y eso se traduce, en consecuencia, en una rentabilidad superior para el inversor, no solo financiera, sino también en términos de facilidad y eficiencia.

Te doy un ejemplo concreto: yo le vendo a un alemán un monoambiente. Si no le ofrezco el paquete mobiliario, él tiene que venir, visitar tres o cuatro lugares, ir a Impacto, perder tiempo y pagar más. En cambio, nosotros, cuando diseñamos el edificio, ya lo hacemos bajo una lógica de producción fordiana, optimizando costos y tiempos. No tenemos la intención de marginar ahí; trasladamos ese beneficio al cliente. Eso forma parte de nuestro discurso de competitividad: ofrecer un producto más costo-efectivo, con menos esfuerzo y, en consecuencia, con mayor rentabilidad.

Por eso, me parece que la integración vertical es indivisible de la satisfacción y la rentabilidad del inversor.

Finalmente, ¿cómo imaginás los próximos diez años del mercado inmobiliario en Paraguay y qué papel te gustaría que juegue CIVIS dentro de esa evolución?

Yo me imagino los próximos diez años del mercado inmobiliario muy prósperos y muy desafiantes. Creo que va a ser más competido, en el sentido de que va a haber más jugadores, y también más competitivo, en el sentido de que se va a demandar mucho más de cada uno. Tenemos que ser conscientes de esa realidad. Nuestra demanda habitacional y de infraestructura no va a crecer exponencialmente, pero hoy está enormemente desatendida, y creo que ese vacío se va a llenar.

Va a crecer por el propio crecimiento interno, por el fortalecimiento de la clase media, por migraciones rurales y también por migraciones exógenas, de gente que viene de todas partes del mundo, que creo que se van a acrecentar significativamente. Se habla de 50.000 radicaciones al año, pero estoy seguro de que en diez años nos vamos a reír de ese número. Vamos a decir: “¿Te acordás cuando eran 50.000 los que entraban?”. Y vamos a extrañar el Paraguay que vemos hoy, porque no lo vamos a reconocer.

Si mirás una foto de Asunción de hace diez años y la comparás con la de hoy, te sorprende. Pero si dentro de diez años volvés a mirar hacia atrás, el ritmo de cambio va a ser muchísimo más fuerte que el de esta primera oleada que ya vivimos. Y eso se va a dar, en gran medida, por consecuencia de todo lo que hablamos en esta entrevista: la institucionalización que se viene.

Hoy, los inversores, independientemente de su capacidad de inversión, son individuos. Es un modelo B2C, negocio a cliente. Puede venir en representación de una empresa, pero en el fondo sigue siendo un individuo. Hay pocos fondos inmobiliarios, pocos jugadores B2B, pocas administradoras de fondos que realmente operen en el desarrollo inmobiliario. No existen los REITs. Cuando eso empiece a establecerse, va a ser impresionante.

Y el que no esté convencido de que el desarrollo inmobiliario va a tener un crecimiento todavía mucho más grande se va a tragar sus palabras, porque lo que vimos hasta ahora no es representativo. Hace pocos años, te diría hasta hace dos o tres, la competencia era por hacer el stand alone más grande o más alto. Hoy estamos viendo el surgimiento de proyectos de usos mixtos: el hito de Link, la galería que cada vez agrega más valor, el Shopping del Sol que va a incorporar oficinas corporativas, Distrito Perseverancia.

Me animo a decirte que nosotros vamos a formar parte de ese círculo muy pronto, y que le vamos a volar la cabeza al mercado con lo que estamos proyectando. Pero además de eso, que ya está en el tintero y va a ser una realidad, también nos estamos preparando para el siguiente paso.

Ese siguiente paso, nosotros lo vemos en las APP figurativas, similares a lo que pasó con Distrito Norte, donde los desarrolladores con incidencia en una determinada área se asocian con la entidad pública y asumen compromisos mutuos para llevar adelante un proyecto. Pienso que ese es el escalón que está por venir, y CIVIS, sin duda alguna, va a ser un jugador dentro de esa perspectiva.

Vamos a ver ciudades erigiéndose en Paraguay. No va a ser un fenómeno extraño. Esto no es una visión utópica. Te hablo con absoluta certidumbre de que esto es una realidad, y de que ese proceso de institucionalización va a acelerarse enormemente. No estamos hablando de que en diez años veremos los primeros vestigios de eso: en unos meses ya vamos a empezar a enterarnos de cosas que, cuando las veamos, parecerán utópicas, pero serán reales.

Porque se han desarrollado cosas mucho más utópicas que hoy son realidades en países con condiciones mucho menos relevantes y con bases mucho más inestables que las nuestras.

Nosotros viajamos mucho, y eso es inevitable. Pero te digo que el desarrollo inmobiliario en Paraguay va a ser extremadamente próspero, y no tengo ninguna intención de mirar hacia otro lado. Vamos a seguir firmes.

Y, como te dije, cuando uno tiene el coraje de decir las cosas con la boca, las cosas empiezan a alinearse. CIVIS va a ser uno de los jugadores clave, una de las mayores desarrolladoras inmobiliarias de los próximos diez años. Y no solo vamos a desarrollar prosperidad económica, sino que vamos a dejar un legado: demostrar que los paraguayos podemos construir nuestra propia realidad, que no necesitamos gente de afuera para contarnos cómo hacer las cosas, que podemos competir con los mejores y sentirnos orgullosos de hacerlo nosotros mismos.

A través de la realidad capitalista y del uso del dinero como medio para generar bienestar, podemos dejar una estela de muchísima prosperidad en nuestro país. Y eso es lo que nos motiva a perseguirlo.